Негосударственные пенсионные фонды через призму рисков

Немного о рисках

В настоящее время, как и ранее, риск пронизывает все стороны нашей жизни: от семейных отношений, состояния здоровья, влияния окружающей среды, до глобальной экономики и природных катаклизмов.

История последних лет была богата на события, которые лишний раз продемонстрировали влияние рисков на деятельность человека. Крах двух из пяти крупнейших инвестиционных банков Lehman Brothers и Bear Stearns, авария на нефтяной платформе BP в Мексиканском заливе, землетрясения в Чили, извержения вулкана в Исландии, аномальная жара в России – это все события, которые в той или иной степени повлияли на жизнедеятельность отдельных людей, экономику ряда стран и работу крупнейших корпораций.

Наработанные за долгие годы теория и практика риск-менедмента учат двум основополагающим вещам: человек может быть хозяином своей судьбы, но эта вдохновляющая мысль не должна ослеплять. Наибольшие достижения риск-менеджмента пришлись на последние 40 лет. В эти годы были созданы различные спецификации управления риском, принципы корпоративного управления, стандарты по информационной безопасности и множество иных методологий.

Различные организации в своей деятельности сталкиваются со всевозможными рисками. Деятельность финансовых организаций сопряжена с разными группами рисков. При этом, методы оценки, анализа, мониторинга и управления ими могут быть различны. Способы выявления и управления рисками мы определим на примере анализа деятельности типичного отечественного НПФ.

Двойственность положения НПФ в России

Прежде чем определить структуру рисков типичного российского негосударственного фонда и работу его идеальной службы риск-менедмента, стоит сначала описать ту бизнес среду, в которой осуществляется деятельность  российских НПФ.

С одной стороны, в соответствии с нормами российского законодательства, НПФ - это некоммерческая организация, которая осуществляет социальную деятельность. НПФ является агентом клиентов, проводит среди них разъяснительную работу по реформе пенсионной системы РФ, ведет пенсионные счета, контактирует с профессиональными участниками рынка ценных бумаг. НПФ в России является своеобразным посредником между своими клиентами и управляющими компаниями. Помимо этой агентской функции НПФ ведет пенсионные счета и начисляет на них соответствующий доход исходя из результатов управления той или иной группой пенсионных активов. Описанные выше агентская и учетная функции НПФ свойственны  также и континентальному европейскому подходу.

С другой стороны, в России в соответствии с законодательством НПФ сам является профессиональным участником рынка ценных бумаг и несет соответствующие обязательства перед своими клиентами. Это обстоятельство сближает деятельность НПФ с работой пенсионных фондов США и Канады.

Сидя одновременно на двух стульях: американской модели деятельности пенсионной фондов и европейской – отечественный НПФ становится сосредоточением различных специфических только для российской практики рисков, у которых в мире нет аналога.

Наиболее характерная коллизия в деятельности и ответственности типичного отечественного НПФ представлена на рис.1.

Рис.1 (слайд)

Суть этой коллизии заключается в следующем – у НПФ и управляющих компаний, которые являются контрагентами НПФ, разная ответственность. Несоответствие начинается с того, какие обязательства есть у НПФ перед его клиентами и какие обязательства есть у управляющих компаний перед НПФ. Клиенты фонда воспринимают ответственность со стороны НПФ за сохранность их средств так, как то предписано законодательством. То есть НПФ не может уменьшить сумму средств, переданных клиентом в управление, соответственно не имеет права на отрицательный финансовый результат. Для управляющей компании, являющейся контрагентом фонда, сохранность и возвратность – это, в первую очередь, выполнение инвестиционных правил. Иными словами управляющая компания не имеет права «украсть» или «растратить» вверенные ей средства (в этом случае руководство компании будет нести уголовную ответственность, а сама управляющая компания лишится лицензии профучастника рынка ценных бумаг). При этом за отрицательный финансовый результат, который мог возникнуть из-за простой волатильности финансовых рынков (например, в условиях 2008 года), управляющая компания никакой ответственности перед НПФ не несет.  Таким образом, отрицательный результат по договору доверительного управления «передается» в НПФ, чтобы тот разбирался со своими клиентами самостоятельно: например, покрывал отрицательный результат за счет своих резервов, за счет ИОУД или иных ресурсов.

Соответственно возникает следующая коллизия: управляющая компания заинтересована в росте финансового результата, так как за счет этого зависит ее собственная прибыль. А если по данному договору доверительного управления у НПФ - клиента управляющей компании - возникает убыток на отчетную дату, то вся ответственность перед клиентами НПФ ложится на сам НПФ, а не на управляющую компанию. В итоге этой двойственности НПФ и управляющие компании  попадают по разные стороны баррикад. Управляющая компания заинтересована сформировать инвестиционный портфель с высоким «аппетитом к риску», а НПФ, напротив, заинтересован в мероприятиях, направленных на ограничение рисков по управлению средствами. Потому, чтобы обеспечить сохранность средств клиентов, НПФ должен самостоятельно мониторить инвестиционную деятельность управляющей компании и максимально ужесточать инвестиционные правила, чтобы не допустить необоснованных рисков. А такое возможно только при наличии в структуре НПФ профессиональной службы риск-менеджмента.

Кроме этого риска, связанного с двойственностью бизнес-среды, негосударственные пенсионные фонды имеют еще ряд иных рисков.

Типичные риски НПФ как участника финансовых рынков

Классификация рисков, свойственных типичному российскому НПФ, - это начальная работа профессиональной службы риск-менеджмента фонда. Как участник финансового рынка НПФ связан с тремя основными группами рисков:

финансовыми,

операционными,

бизнес рисками.

На рис. 2.представлена классификация рисков типичного российского участника финансовых рынков.

Рис.2.

Между тем, стоит отметить, что не существует единого рецепта риск-менеджмента для участника финансового рынка – у каждой компании своя бизнес-среда и свои индивидуальные особенности.

В подгруппе  финансовых рисков НПФ рисками наибольшего влияния являются:

- кредитный риск контрагентов Фонда,

- кредитный риск долговых инструментов (в разрезе портфеля по инвестиционным резервам и инвестиционных накоплениям НПФ),

- рыночный риск в разрезе пенсионных резервов и пенсионных накоплений.

В подгруппе операционных рисков НПФ рисками наибольшего влияния являются:

- операционный риск при работе с управляющими компаниями, которые управляют пенсионными средствами НПФ,

- операционный риск, связанный с клиентским подразделением НПФ.

В подгруппе бизнес-рисков НПФ наибольшее влияние приобретают:

- актуарный риск (и связанный с ним продуктовый риск НПФ),

- риск взаимодействия с регулирующими органами,

- репутационный риск.

На рис.3. условно представлена пирамида участников финансовых рынков через призму сложности организации службы риск-менеджмента в них.

Рис.3.

Наиболее проста организация работы службы риск-менеджмента у типичной управляющей компании, а наиболее сложна у финансово-промышленных и банковско-инвестиционных групп. Понятно, что крупные управляющие компании, инвестиционные компании, коммерческие банки,  страховые компании и НПФ сами могут выступать в качестве инвестционно-финансовых групп, что повышает сложность оценки и управления их рисками.  В частности для НПФ, который является инвестиционно-финансовой группой, к наиболее важным рискам, отмеченным выше, следует добавить риск, связанный с финансово-хозяйственной деятельностью дочерних и зависимых обществ.

Качественные уровни служб риск-менеджмента в НПФ

Управление рисками в НПФ во многом связано с двумя составляющими:

- качественным уровнем службы риск-менеджмента,

- полномочиями службы риск-менеджмента в рамках существующей структурной организации управления рисками в НПФ.

С точки зрения качества службы риск-менеджмента фонда можно выделить следующие уровни:

1  уровень – выставление лимитов на контарагентов и мониторинг ситуации;

2 уровень – заполнение общей лимитной ведомости, контроль за лимитами, принудительные «стоп-приказы» (мониторинг инвестиционной позиции и принудительное соответствие инвестиционным правилам/ инвестиционной декларации лимитной ведомости);

3 уровень - расчет моделей риска (VaR, стресс-тестинг, внутренние кредитные рейтинги по эмитентам ценных бумаг и коммерческим банкам, скоринговая модель по оценке операционных и бизнес-рисков управляющих компаний, контрагентов НПФ), формирование регламентирующих документов по службе риск-менеджмента и связанным бизнес-процессам;

4  уровень - полномасштабное управление рисками (работа с реестром и картой рисков или основных подгрупп рисков, мониторинг операционных и бизнес-рисков, формирование мероприятий и форм отчетности, формирование резервов под финансовые потери, аллокация активов на группы долговых инструментов, акций, инструментов денежного рынка и банковских депозитов, приведение в соответствие дюрации активов и пассивов, участие в работе с «токсичными» активами и т.д.);

5  уровень - формирование дополнительной стоимости посредством управления рисками (участие в совершенствовании законодательства, формирование резерва под вознаграждение управляющих компаний).

Комплекс мероприятий, которые проводит служба риск-менеджмента НПФ, во многом определяется качественным уровнем службы риск-менеджмента, описанной выше (уровни 1-5), а также ее полномочиями и уровнем влияния.

Возможная структурная организация управления рисками в НПФ

Для управления рисками НПФ помимо качественной команды рисковиков необходима еще правильная организационная структура управления рисками. Подчиненность службы риск-менеджмента НПФ структурному подразделению фонда, операционные риски которого служба риск-менеджмента в идеале должна мониторить и контролировать, является основной ошибкой в управлении рисками.

На рис. 4 представлена трехуровневая организационная структура управления рисками в НПФ.

Рис.4.

Подобная организационная структура наделяет службу риск-менеджмента достаточно большими полномочиями и препятствует возникновению  конфликтов интересов со смежными подразделениями НПФ. Данная структура не является единственно возможной: существует иная работающая организация службы риск-менеджмента, при которой служба подчиняется напрямую Совету фонда и конкурирует с Дирекцией НПФ в вопросах определения «аппетита к риску» и формированию вознаграждения по доходу. Такая организационная структура управления рисками возможна, но в настоящее время в России не применяется, данная структура ближе к американской модели пенсионных фондов и службы риск-менеджмента в них.

Выводы и итоги

1.  Собственная служба риск-менеджмента необходима для НПФ (к сожалению, сегодня она существует у незначительно числа российских НПФ).

2.  Качественный уровень существующих служб риск-менеджмента пока невысок (в типичном НПФ служба риск-менеджмента в России сейчас находится на стыке 2 и 3 уровней).

3.  Структура управления рисками в НПФ далеко не всегда является идеальной. Это свойственно не только НПФ, но и большинству российских участников финансовых рынков  (нередки конфликты интересов со смежными подразделениями, которые возникают в отсутствие правильной организационной структуры).

Подводя итоги, стоит отметить, что российским НПФ есть куда двигаться в области формирования профессиональной службы риск-менеджмента, правильной структурной организации управления рисками, формирования методик, методологий, их верификаций и создания регламентирующих документов, покрывающих наиболее важные бизнес-процессы фонда.